Question

Кейс по психологии. Условия решения в самом низу. В компании на должность генерального директора приглашен новый сотрудник. Приступив к работе, он в первые же дни своего руководства принял решение проводить регулярные и с определенной регламентацией служебные совещания - общие собрания с отчетным форматом. На совещаниях обязаны присутствовать руководители всех основных подразделений (по должности), а также наиболее важные сотрудники, как, например, руководитель отдела технической поддержки – системный администратор корпоративной сети компании. Руководитель, занимавший данный пост ранее предпочитал приглашать к себе в кабинет только тех сотрудников, кого считал нужным по тематике обсуждения. Подобные совещания собирались еженедельно. На повестке дня был обязательный перечень тем, который включал отчеты директоров о состоянии дел. Затем обсуждались проблемы, связанные с исполнением договоров. Как приоритетный, стали регулярно рассматривать вопрос о работе корпоративной сети компании (а в этом были все заинтересованы, без нее весь бизнес организации быстро проваливался). Тем самым, системный администратор вынужден был еженедельно отчитываться за свою работу. Но не перед начальником лично (как это было при прежнем руководителе), а перед всеми коллегами, на себе испытавшими реальное качество обслуживания. Для системного администратора это оказалось настоящей пыткой. Он понял, что былого преимущества личных докладов и профессиональных объяснений различных коллизий с сетью перед боссом больше не будет. И испытал на себе публичную критику своей работы со стороны других руководителей, когда обоснованную, а когда и нет. Он был профессионалом и реально мог быстро разобраться со сложными вопросами поддержки сети и проконсультировать пользователей. Но фактически на взаимодействие со своими «абонентами» этот сотрудник не тратил много времени. Отчасти из-за чувства полного превосходства над ними, отчасти потому, что подрабатывал системным администратором на стороне (как предполагалось) и просто отсутствовал в офисе. Но он быстро приспособился к изменившейся обстановке. Пользуясь тем, что новый режим отчетности касался и других участников совещаний (и они вынуждены были разоблачаться публично, чего очень не хотели), системный администратор смог вернуть недовольство коллег своей работой на уровень текущих вопросов, когда никаких серьезных выводов по улучшению ситуации с корпоративной сетью не делалось. Все жалобы на проблемы с сетью выносились по-прежнему индивидуально, руководителю компании. И одновременно сисадмин поддержал недовольство коллег новым, открытым режимом рассмотрения дел на общих собраниях. После чего большинство с удовольствием стало считать, что все проблемы в компании – из-за совещаний, с нудным и ненужным разбором никому не интересных вопросов, из-за которого только впустую тратится время. Между тем, ряды фрондирующих против новой политики открытого обсуждения работы на каждом участке достигли почти 100%. Все считали себя крупными специалистами и расценивали (неискренне) необходимость отчетов перед коллегами как недоверие к себе. И сисадмин фактически встал во главе этих тихих бунтовщиков, амбиции у парня были еще те…. Случаи открытого игнорирования распоряжений (обычно выдаваемых руководителем в форме просьбы) стали регулярно проявляться и на совещаниях. И здесь сисадмин также оказался лидером. Положение руководителя становилось и плачевным, и смешным, и угрожающим. Попытки гендиректора как-то объяснить мотивы введения нового режима рассмотрения и обсуждения ключевых вопросов на совещаниях оказались безрезультатными, а между тем, кризис затронул исполнение договоров. Надо было что-то делать, и ясно было, что в первую очередь необходимо разобраться с сисадмином. Вырисовывались следующие варианты: а) переговорить с сотрудником и убедить его лучше исполнять свои обязанности, а также придерживаться корректной формы обсуждений на совещаниях; б) поймать сисадмина на отсутствии в офисе и уволить по статье «однократное грубое нарушение трудовой дисциплины»; в) лишить премии за текущий период (значительная сумма): он либо исправится, либо уволится; г) переговорить с ним и предложить спокойное увольнение, с выплатой премии; д) перевербовать на свою сторону других руководителей, объяснить им положение дел и настроить их жестко в отношении работы сисадмина. Вопросы для зачета: 1. Рассмотрите преимущества и недостатки каждого из вариантов. 2. Как поступили бы Вы на месте руководителя, чтобы урегулировать ситуацию? 3. Опишите какие модели, стратегии и стили поведения участников конфликта представлены в данной ситуации.

Answer 1

Ответ:

мы это проходили но сори я не помню ответ

Объяснение:

я рыба

Answer 2

Этот кейс представляет интересный случай из области психологии и организационного менеджмента. Он описывает ситуацию, в которой новый генеральный директор ввел изменения в режим работы компании, вызвавшие резкое недовольство среди руководителей и сотрудников. Давайте разберем этот случай и выделим некоторые психологические аспекты и рекомендации.

Психологические аспекты:

1. Сопротивление изменениям: Как часто бывает в организациях, сотрудники, особенно те, кто уже занимал руководящие должности, сопротивляются изменениям. В данном случае, бывший системный администратор привык к старому порядку и испытывал недовольство из-за изменений, которые уменьшили его власть и авторитет.

2. Публичная критика: Публичная критика работы сотрудника перед коллегами может иметь негативные психологические последствия. В данном случае, системный администратор испытывал стресс из-за публичной оценки его работы.

3. Игра на чувствах коллег: Системный администратор смог использовать недовольство коллегами новой системой отчетности, чтобы вернуть империю над собой, перенаправив негодование на другие аспекты работы.

4. Фрустрация и недовольство: Многие сотрудники компании начали чувствовать фрустрацию и недовольство новым порядком проведения совещаний и отчетности, что может влиять на их мотивацию и производительность.

Рекомендации:

1. Коммуникация и объяснения: Генеральному директору следует активно коммуницировать причины изменений и пользу, которую они приносят компании. Это может уменьшить недовольство и сопротивление.

2. Индивидуальный подход: При введении значительных изменений в организации важно учитывать индивидуальные особенности и потребности сотрудников. В данном случае, системному администратору можно было предложить более мягкий переход к новой системе отчетности.

3. Обратная связь: Важно предоставить сотрудникам возможность давать обратную связь по изменениям и участвовать в процессе разработки новых систем.

4. Разрешение конфликтов: Генеральный директор должен был активно работать над разрешением конфликтов и нахождением компромиссов между разными сторонами.

5. Обучение и поддержка: Системному администратору следует предоставить обучение и поддержку для успешной адаптации к новой системе работы и роли.

6. Мониторинг и коррекция: Регулярный мониторинг реакции сотрудников на изменения и коррекция стратегии в зависимости от обратной связи и результатов.

Интересные кейсы, подобные этому, помогают понять, как важно учитывать психологические аспекты при внедрении изменений в организации и как правильно управлять реакцией персонала.