Question

В 1981 г. Даниэль Бойл из фирмы «Даймонд Интернейшнл» подал идею создания «Клуба100» на заводе этой фирмы, изготавливающей картонные упаковки для яиц. Будучи руководителем отдела управления человеческими ресурсами этого завода, Бойл поражался тому, сколько времени ему приходится уделять «трудным» работникам и малозначительным трудовым спорам. Идея «Клуба 100» возникла у него как способ привлечения внимания к тем работникам, которые изо дня в день делали именно то, что и были обязаны делать. На заводе работало 300 человек, 25% из них были членами профсоюза рабочих бумажной промышленности. Моральный уровень персонала был очень низок. Проведенное незадолго перед этим обследование показало, что 79% работников считали, что получают недостаточное вознаграждение за хорошую работу. Идея «Клуба 100» представляла скорее план привлечения должного внимания к хорошим работникам с помощью балльной системы, а не схему дополнительной стимулирующей оплаты. За год работы без прогулов начислялось 25 баллов, за год работы без опозданий – 15 баллов. Дополнительные баллы начислялись работникам за поданные ими предложения по улучшению техники безопасности, повышению производительности труда и за обслуживание местного населения. Работники, набравшие 100 баллов, получали нейлоновую куртку с фирменным знаком и надписью «Клуб 100». Работники, набравшие более 150 баллов, получали право выбрать по каталогу небольшие подарки за счет фирмы. Те работники, которые не тратили заработанные ими за год баллы, могли накапливать их на своих счетах и, когда счет достигал 600 баллов, получали право на более ценные подарки (например, радиотелефон). Только за первый год после реализации идеи «Клуб 100» производительность труда на заводе возросла на 14,7%, продолжала она увеличиваться и в последующем. Проведенное через 2 года после начала реализации плана обследование работников показало, что 86% из них чувствует, что руководство считает их работу важной, а 81% считает, что фирма отдает им должное. После того как реализация плана началась на других заводах фирмы, в отделении «Даймонд Фибергласс Продактс» в целом количество отклонений от требуемого уровня качества уменьшилось на 40%, а производительность труда возросла на 14,5%. Почему работникам оказались дороги нейлоновые куртки и недорогие сувениры? Бойл в этой связи рассказывал историю о том, как одна женщина хвасталась своей курткой кассиру местного банка: «Мои хозяева дали мне это за то, что я хорошо работаю. В первый раз за мою обычную работу». За эти годы женщина заработала свыше 200 тыс. долл., но заработная плата для нее была эквивалентом затраченных усилий, а не символом признания ее заслуг. ВОПРОСЫ 1. Представьте прежнюю и новую модели мотивации работников. 2. Рассмотрите идею «Клуба 100» с точки зрения внешних и внутренних вознаграждений. 3. Какие факторы вызывали неудовлетворенность и какие способствовали росту удовлетворенности? 4. Опишите, как работает идея «Клуба 100» в плане мотивации, используя модель мотивации Портера – Лоулера.

Answer 1

Ответ:

............................

Answer 2

Прежняя модель мотивации работников, которая существовала до внедрения идеи «Клуба 100», можно охарактеризовать как недостаточно эффективную и основанную на внешних стимулах. Работники склонны были испытывать недовольство из-за недостаточной вознаграждения за свою работу, моральный уровень персонала был низким, и это отражалось на производительности и качестве труда. Основной мотивацией была заработная плата, которая, по мнению большинства работников, не соответствовала их усилиям и вкладу в работу.

Новая модель мотивации, представленная идеей «Клуба 100», базируется на комбинации внутренних и внешних мотиваторов. Она строится на следующих принципах:

1. Внутренние мотиваторы:

   • Признание и уважение: Работники получают фирменную нейлоновую куртку и другие подарки, что символизирует признание их хорошей работы и вклада в производство.
   • Чувство значимости: Балльная система и подарки дают работникам ощущение важности и значимости своей работы для компании.
   • Возможность внесения вклада: Дополнительные баллы начисляются за предложения по улучшению производственных процессов, что стимулирует работников активно включаться в улучшение рабочей среды.

2. Внешние мотиваторы:

   • Материальные награды: Возможность выбора подарков из каталога при наборе баллов способствует внешней мотивации.
   • Возможность накопления: Работники имеют шанс накапливать баллы и обменивать их на более ценные подарки, что может стать внешним стимулом для долгосрочной мотивации.

Идея «Клуба 100» внедряет сбалансированный подход, который акцентирует внимание как на внутренних, так и на внешних мотиваторах, уделяя внимание и признание хорошей работы работников.

Неудовлетворенность работников до внедрения идеи «Клуба 100» вызвана следующими факторами:

• Недостаточное вознаграждение за хорошую работу.
• Отсутствие признания и уважения со стороны руководства.
• Низкий моральный уровень персонала.

Рост удовлетворенности и улучшение результатов после внедрения идеи «Клуба 100» обусловлены:

• Внимание и признание со стороны руководства.
• Более справедливая и мотивирующая система вознаграждения.
• Возможность активного участия в улучшении производственных процессов.
• Возможность выбора подарков и накопления баллов для более ценных наград.

Согласно модели мотивации Портера-Лоулера, идея «Клуба 100» адресует основные компоненты мотивации:

1. Ожидаемая ценность: Работники видят ценность в наградах (нейлоновая куртка, подарки) и признании, что усиливает их желание участвовать в программе.

2. Вероятность достижения: Четкая система начисления баллов и возможность выбора наград создают ощущение реальной вероятности достижения цели.

3. Психологическая ценность: Признание, символизированное фирменной курткой, и возможность улучшения рабочей среды приносят психологическую удовлетворенность.

4. Сложность достижения: Работники могут набирать баллы за долгосрочные достижения (работа без прогулов, опозданий) и за активное участие в улучшении процессов, что создает сложность и интерес.

5. Оценка субъективной ценности: Работники оценивают награды как ценные, так как они предоставляют выбор и возможность накопления.

Идея «Клуба 100» успешно применяется согласно модели мотивации Портера-Лоулера, обеспечивая разносторонние мотиваторы и стимулируя работников на разных уровнях.